Me voy a atrever a revisitar al caso Kodak. Aunque muy conocido, creo que es un referente excelente de los tres principales retos que deben afrontar la mayoría de empresas hoy.

Kodak

La historia que todo el mundo conoce es que Kodak dominaba el mercado de la fotografía. En los años 70 y 80, entre un 80% y 90% de los carretes y de las cámaras fotográficas de EEUU los vendía Kodak. Además de ser una de las 5 marcas más valoradas hasta los años 90. El 19 de enero de 2012 Kodak se declara en bancarrota. En ese periodo aparecen primero las cámaras digitales, y después se incorporan cámaras digitales a los teléfonos móviles. La aparición de la fotografía digital crea un disrupción en el sector y Kodak no es capaz de reaccionar.

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Estas historias, tanto de éxitos como de fracasos, se pueden analizar desde múltiples perspectivas, pero me quiero centrar en 3 aspectos concretos que considero especialmente relevantes hoy para afrontar una transformación exponencial:

El rechazo visceral a canibalizarse a uno mismo

Cuando Kodak dominaba el mercado de la fotografía, estaba lejos de dejar de investigar e innovar. Era una máquina de generar patentes alrededor de la fotografía. De hecho, la invención de la primera cámara fotográfica la hizo uno de sus ingenieros, Steve Sasson, en 1975.

Según el propio Sasson, cuando la dirección de Kodak vio su invento, del tamaño de una tostadora, la reacción se centró en que era fotografía sin película fotográfica. “No se lo cuentes a nadie”, dijeron. La reacción probablemente es muy humana, se basa en el sentimiento de defender lo que tienes. Probablemente cualquier análisis racional nos llevaría a una reacción bastante distinta.

La complicación es que aunque la dirección hubiera reaccionado de otra manera, dentro del organismo de Kodak habrían aparecido anticuerpos contra este nuevo proyecto. No son malintencionados, simplemente defienden lo establecido. Por eso, para enfrentarse a disrupciones al corazón del negocio, lo más efectivo es crear grupos autónomos en los límites de la organización. Que avancen sin preocuparse por sustituir el negocio actual.

Tomar consciencia del progreso exponencial

Ese prototipo del tamaño de una tostadora hacía fotos de una calidad pésima, con un sensor de unos pocos pixels. El propio Kodak tardó 11 años en crear el primer sensor con mas de 1 megapixel, que no tuvo un precio asequible para el gran consumo hasta finales de de los años 90.

Archivo:Hendys Law.jpg

Como se aprecia en la imagen, el progreso de pixels por dólar (australiano en este caso) es exponencial. De nuevo, la intuición no nos permite ser conscientes de esta progresión. Lo primero años, cuando se avanza de 0,01 megapixels a 0,02, a 0,04, el progreso no es evidente. Parece estancado.

Hoy es necesario plantear escenarios en los que, por ejemplo, el coste de sensores de IoT sea despreciable, o en los que haya sistemas de realidad virtual y aumentada, además de impresoras 3D, en todos los hogares. Hay que tratar de predecir escenarios acelerados por ritmos exponenciales.

Formar parte de un nuevo ecosistema

Cuando un mercado se digitaliza, además de entrar en ritmos exponenciales, transforma su ecosistema. En el caso de la fotografía es evidente, carretes de fotos, tiendas de revelado, álbumes de fotos… todos desaparecen. A la vez aparecen productos para tratar las fotos digitales, para almacenarlas, para compartirlas…

No es difícil pensar en transformación de ecosistemas de impacto similar pensando en la Inteligencia Artificial, el coche autónomo, la impresión 3D o Blockchain.

Transicionar de un ecosistema a otro no es en absoluto evidente, y debe basarse en la experimentación. Se deben probar nuevos modelos. Con rapidez y con clientes de verdad. Corregirlos si no generan tracción o incluso desecharlos para probar otros. Introducir un ciclo continuo de prueba y aprendizaje es fundamental para sobrevivir.

En resumen, para tener oportunidades de transformación ante la disrupción que plantean la confluencia de distintas tecnologías de ritmos exponenciales, en mi opinión es necesario tener equipos autónomos en los límites de la organización, que reconozcan la fuerza de un ritmo exponencial y con un ciclo continuo de prueba y aprendizaje.

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